Aufbau von Software-Kompetenz
„Wir haben für unsere Produkte und Anfragen nach speziellen Funktionen keine ausreichende Softwarekompetenz.“ klagt die Geschäftsführung – und auch der technische Leiter muss zustimmen.
Im konkreten Geschäftsalltag wuchs sich dieses Defizit an Softwarekompetenz zu einem veritablen Problemkomplex mit Grundsatzcharakter aus:
– Oft konnten Produkte nicht rechtzeitig geliefert werden, weil die Software nicht fertig war.
– Der Aufwand, die Software zu erstellen, wurde regelmäßig unterschätzt, die Ausgaben am Ende deutlich höher als kalkuliert.
– Es konnten kaum qualifizierte Mitarbeitende gewonnen oder gehalten werden.
– Immer wieder musste massiv externer Expertise hinzugezogen werden, deren Fähigkeit und Fortschritt kaum beurteilt werden konnte.
– Es wurde kaum neues bzw. proprietäres Firmen-Wissen in diesem Bereich aufgebaut.
– Es fehlte eine passende Software-Architektur, eine Grundstruktur, von Modularität ganz zu schweigen.
Der Auftrag dieses Unternehmens war, eine Basis-Kompetenz in Software zu schaffen, Verständnis und Transparenz für SW-Reife zu erlangen, eine einfache SW-Grundarchitektur zu entwerfen, ein passende Make or Buy-Konzept für die SW-Entwicklung einzuführen und die Entwicklungsabteilung mit notwendiger interner SW-Kompetenz zu versehen. Kurz: Digitalisierung.
Anbieter von Anlagenbau und Automatisierungslösungen
KMU, Teil einer internationalen Unternehmensgruppe
Unternehmenssitz Bayern, Niederlassungen in Nordamerika und Asien
Das Unternehmen stand vor einer Zeitenwende. Ein Change vom traditionellen Maschinenbauer hin zum Anbieter vernetzter, automatisierter Systemlösungen war zwingend erforderlich. Aber in einem konservativ und mechanisch geprägtem Umfeld ein heißes Eisen. Neben der entsprechenden fachlichen Qualifikation war auch ein hohes Maß an unternehmenspolitischer, strategischer und sozialer Kompetenz gefragt.
Wichtige Stufen des Projektes:
– Interviews mit Geschäftsführung, Firmenbereichen und ausgewählten Kunden zur Abgrenzung des Problemkomplexes
– Analyse der Situation, Einordnung im Umfeld der Mitbewerber
– Identifizierung der nötigen SW-Kompetenzen (Bewertungskompetenz) heute und in drei Jahren
– Konzeption einer SW-Strategie: Formulierung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele
– Festlegung eines sinnvollen Make or buy-Verhältnis
– Umsetzung: Verankerung der SW-Entwicklung in den Produkt-Entstehungsprozess, Änderung der personellen Struktur
– Einführung Monitoring (Reifewerte, Erfolgskontrolle, KPIs – z. B. Wiederverwendungscode).
Wenn die Software nicht mithalten kann, wird jede technologische Entwicklung heute zur Hängepartie.
Ergebnisse: Erstmals konnten Projekte mit höherem SW-Anteil in der Projektzeit abgeschlossen werden, der Funktionsumfang der Produkte wurde deutlich erweitert, wiederverwendbare SW-Module konnten ausgewiesen werden.
Dieses Projekt habe ich als Interim-Manager durchgeführt – temporär verantwortlich für Vertrieb, Entwicklung, Einkauf und Produktion, 150 involvierte Mitarbeiter und 25 Mio. € Jahres-Umsatz. Eine anspruchsvolle Aufgabenstellung, die am besten als Mitglied der Unternehmensführung umgesetzt werden kann.
In diesem Projekt war Hauptziel, ein stabiles SW-Fundament zu gießen. Je nach vorhandenem Reifegrad, Niveau und Kompetenz des SW-Teams können zukünftig sogar Automotive Levels erreicht werden.
